Patrick De Vos ziet groot potentieel als je verder dan de snijkant durft te kijken
Snijgereedschappen als strategisch asset
Verspanende bedrijven kunnen hun jaarlijkse gereedschapskosten met 30 procent verlagen en tegelijkertijd hun belangrijkste KPI’s verbeteren. Dat zegt Patrick De Vos, die met 40 jaar ervaring met snijgereedschappen in de verspaning tegenwoordig vooral naar de grotere context kijkt. Gereedschappen zijn een hefboom voor de succesfactoren van een verspanend bedrijf. Daarvoor moet het management zich er wel mee gaan bemoeien.
Als na meer dan een jaar online zoeken, beurzen en huisshows bezoeken en onderhandelen eindelijk het koopcontract voor de nieuwe CNC-machine wordt ondertekend, dient zich de volgende vraag aan: welke gereedschappen hebben we nodig?
Menig directeur of zaakvoerder zal die vraag overlaten aan de chef werkplaats, de werkvoorbereider of de CAM-programmeur. Welke snijgereedschappen nodig zijn, is hun domein. Dat weten zij het beste. Als ze maar zorgen dat ze bij de leverancier korting bedingen. Want de nieuwe machine valt met alle opties uiteindelijk duurder uit dan gebudgetteerd, dus als er iets bespaard kan worden op tooling is dat welkom. Herkenbaar?
Taak voor het management
“Vaak wel”, zegt Patrick De Vos. Na 40 jaar gewerkt te hebben bij Seco Tools, adviseert hij sinds twee jaar vanuit zijn eigen bedrijf MENSAT verspanende bedrijven. Het liefst werkt hij samen met het management dat wel beseft dat gereedschappen een strategisch asset van de onderneming zijn. Patricks verhaal is hetzelfde als hij in de laatste helft van zijn werkzame leven bij Seco Tools vertelde, sinds een jaar of tien samengevat in de NEXT STEP aanpak. Oftewel beyond the cutting edge.
De impact van snijgereedschappen reikt veel verder dan de snijkant. De gereedschapskeuze begint in de visie van De Vos echt bij het hoger management. Waar de leiding vroeger vaak in handen was van mensen met een verspaningsachtergrond, ziet hij tegenwoordig vaak een nieuwe generatie die niets van verspanen weet, er niet over wil praten en de gereedschapskeuze daarom delegeert naar engineering of aankoop.
“En de aankoper wil het goedkoopste gereedschap; de engineer het summum. Beide zijn misschien wel fout”, zegt Patrick De Vos. De manager die oorspronkelijk verspaningstechnieker was, is echter nog risicovoller voor het bedrijf. “Die willen gereedschappen die de spanen van het dak draaien.”
Waarom hoort de aankoop van gereedschappen te beginnen bij de directie?
Patrick De Vos: “Gereedschappen zijn een blinde vlek in veel bedrijven omdat ze niet in de bredere context worden gezien. Snijgereedschappen vormen een onderdeel van een systeem waarin meerdere elementen elkaar beïnvloeden en zo mee het succes van de onderneming bepalen. Zodra het gereedschap het materiaal in gaat, komen alle eerdere stappen samen, vanaf de investering in machine, het maken van het programma, engineering et cetera.”
“Gereedschappen zijn een hefboom, waarvan de echte waarde zit in hoe ze processtabiliteit en productieworkflow waarborgen, leverbetrouwbaarheid garanderen en bijdragen aan de resultaten van het bedrijf. Want afkeur eet je winst op, kost veel tijd, gaat ten koste van duurzaamheid, is energieverspilling, kortom een gigantische kostenfactor.”
Groot besparingspotentieel
Het potentieel om kosten te besparen, is groot. Vele malen groter dan tien procent extra korting op de aankoopprijs van een frees of draaibeitel. Patrick De Vos geeft een voorbeeld van een Zweeds verspanend bedrijf dat hij geadviseerd heeft.
Een onderneming met 80 medewerkers, 38 CNC-machines, bezig met de productie van kleine series, gemiddeld minder dan vijftig stuks. De eigenaar heeft het bedrijf zelf opgericht. Zijn achtergrond: verspaning. Een typische machinefabriek dus die je heel goed kunt spiegelen aan menige kmo in België of Nederland. Toen De Vos er zijn advieswerk begon, lagen de gereedschapskosten jaarlijks op 250.000 euro en was er een voorraad van 680.000 euro. Drie jaar na de invoering van zijn aanpak was het verbruik gedaald naar jaarlijks 180.000 euro en de voorraad gekrompen tot nog maar 50.000 euro. De echte winst zat echter vooral in de betere KPI’s die het bedrijf kon tonen. De machinebezetting verdubbelde bijna van 18 naar 34 procent; het percentage afkeur daalde van 9 naar 2 procent; energiekosten namen met 60 procent af; en de arbeidsproductiviteit verbeterde met 80 procent. En en passant ging het percentage On Time Delivery (OTD) van 60 naar 95 procent en de OQD (On Quality Delivery)-coëfficiënt (werkstuk- en proceskwaliteit) steeg met 9 procent.
“De kwaliteit van een gereedschap bepaalt hoe de productie loopt; hoe succesvol je als bedrijf bent. Daarom moet je vanuit het bedrijfsproces gaan denken: hoe moet de productie lopen, wat verwacht je daarvoor van het verspanend proces en welke gereedschappen heb je dan nodig”, zo vat Patrick De Vos samen.
“Gereedschappen zijn een hefboom, waarvan de echte waarde zit in hoe ze processtabiliteit en productie workflow waarborgen”
Verkeerd beeld
De expert heeft wel een verklaring waarom in de meeste bedrijven de aandacht voor snijgereedschappen onderbelicht blijft. In de eerste 20 jaar van zijn werk in deze industrie ging het vooral om de technische kanten van het gereedschap: hardmetaal kwam in zwang, er werden coatings ontwikkeld, men kon steeds betere snijkanten slijpen. De aandacht voor snijgereedschappen werd gedreven vanuit de technologie.
Deze ontwikkelingen zijn er nu niet meer; in technologisch opzicht valt er weinig meer te innoveren. Ondertussen is het narratief dat de gereedschapskosten slechts drie tot vijf procent van de totale productiekosten in de verspaning uitmaken een eigen leven gaan leiden. Zelfs vanuit de leveranciers wordt het beeld gecultiveerd dat korting geen zoden aan de dijk zet. Daar komt bij dat aan de leverancierskant nog steeds de technische mensen de scepter zwaaien en hun macht niet willen afgeven; ze houden halsstarrig vast aan hun verhaal.
En ook bij de verspanende bedrijven zijn techniek, de managementorganisatie en duurzaamheid onderwerpen die door verschillende afdelingen of medewerkers afzonderlijk worden behartigd. “De snijkant is belangrijk, maar je moet deze in een bredere context bezien”, merkt De Vos op. Want zoals het voorbeeld van het Zweedse bedrijf laat zien, is de impact van de juiste gereedschapskeuze veel groter dan alleen op de directe kosten voor tooling. Direct hebben snijgereedschappen invloed door de spaanvorming, de warmtegeneratie en -afvoer, de snijkrachten en de gereedschapsslijtage. Maar uiteindelijk heeft dit alles invloed op de bedrijfsprocessen en uiteindelijk de prestaties van het bedrijf. Snijgereedschappen zijn mede bepalend voor de cyclustijd en de oppervlaktekwaliteit.
Indirect beïnvloeden de snijgereedschappen hiermee de stabiliteit en de voorspelbaarheid van het verspanend proces. Een te snelle slijtage kan tot mindere werkstukkwaliteit leiden en daardoor afkeur of rework veroorzaken. Dat geldt net zo goed voor de gegenereerde warmte als de afvoer ervan niet goed is. En dat heeft weer tot gevolg dat de werkstukken in het beste geval nog een keer moeten hernomen worden – wat tot een lagere OEE (Overall Equipment Efficiency) leidt – of in het slechtste geval afkeur. Dat is nog erger want dit betekent dat alle energie, het materiaal en menskracht zijn verspild. En qua duurzaamheid levert dit een fors nadeel op. Kortom: het is belangrijk de gereedschapselectie te zien in het grotere geheel. “Daarom zijn de gereedschappen een strategische verantwoordelijkheid van het management.”
Weg van pure focus op techniek
Patrick De Vos steekt de hand in eigen boezem. Jarenlang heeft ook bij hem de nadruk op de technische kant van de verspaning gelegen en de rol van het gereedschap hierin. Pas toen hij in aanraking kwam met het concept van Quick Response Manufacturing (QRM) begon hij in te zien dat je naar het grotere geheel moet kijken.
“Lean manufacturing is geënt op groot seriewerk. Als de klant slechts enkele stuks wil, moet je niet alleen de productietijd maar ook de werkvoorbereiding en de hele organisatie meenemen. Hoe organiseer je het bedrijf zodat de totale doorlooptijd zo kort mogelijk is?”
En dan breekt het verspanende bedrijven op dat de keuze voor een gereedschap vaak bepaald wordt vanuit de voorkeur van engineers of operators, dat er geen vaste kaders zijn en dat keuzes geïsoleerd tot stand komen, zonder dat men zich de vraag stelt of bepaalde problemen in de productie misschien wel veroorzaakt worden door het gereedschap? Machinefabrieken spreken zelf vaak over OEE (Overall Equipment Efficiency) percentages van 80 procent en meer.
De ervaring die Patrick De Vos heeft is dat de meeste bedrijven in werkelijkheid hier ver onder zitten. Met bonussen voor aankopers en engineering als ze bepaalde subdoelen bereiken, proberen bedrijven hun resultaten te verbeteren. Dit werkt contraproductief omdat ze vaak op gespannen voet met elkaar staan en niet beantwoorden aan de algemene bedrijfsdoelstellingen. “Dan ben je bezig mensen tegen elkaar op te zetten terwijl je juist vanuit het grotere geheel moet handelen.”
Welke aanpak werkt?
Waar het voor Patrick De Vos vooral op aankomt, is dat er een cultuuromslag in de bedrijven tot stand komt. Hij pleit er niet voor dat de manager zich expliciet gaat bemoeien met welke frees of draaibeitel gekocht moet worden en bij welke leverancier.
“De manager moet dit proces wel aansturen door duidelijk aan te geven wat het betekent om als bedrijf succesvol te zijn.” Het management moet formuleren welke factoren het succes van het bedrijf bepalen, zoals bijvoorbeeld de machinebezetting, percentage afkeur, de arbeidsproductiviteit enzovoort. De manager vertaalt dit vervolgens naar bedrijfsprocessen en routines en geeft dit door aan werkvoorbereiding en engineers die deze bedrijfsdoelstellingen vertalen naar de eisen waaraan de verspaning moet voldoen. Pas als dat duidelijk is, kunnen de direct betrokken medewerkers samen met leveranciers de gereedschappen selecteren die passen binnen deze kaders.
Patrick De Vos: “Als de baas zegt wanneer het bedrijf succesvol is, hebben de medewerkers houvast; ze weten dan waaraan de productie moet voldoen en kunnen dit vertalen naar de eisen waaraan het gereedschap dan moet voldoen.”
Feedback loop
Daarmee is het verhaal nog niet af. De cultuurverandering die De Vos noodzakelijk vindt, houdt ook in dat er een feedback loop in het bedrijf ontstaat. Het management moet inzichten over de resultaten die zijn bereikt delen met de organisatie.
“De directeur weet exact hoeveel een machine kost maar weet niet voor welk bedrag aan gereedschappen bij de machine zit”
Tegelijkertijd moet er vanuit de operators richting werkvoorbereiding en engineering en van daaruit terug naar het management feedback op gang komen. “Het is belangrijk dat er niet alleen boodschappen van de top naar beneden gaan, maar ook omgekeerd. Geen beschuldigingen over en weer maken, maar een feedback cultuur creëren waarin er open over gesproken wordt.”
Zijn ervaring is dat deze cultuuromslag vaak de grootste uitdaging is. De omslag begint bij het management, wat hem betreft. Want het management weet meestal op de euro nauwkeurig de CAPEX (kapitaalsuitgaven), maar heeft geen flauw idee van de OPEX (de operationele kosten) laat staan de specifieke kosten die het bedrijf maakt voor snijgereedschappen. “De directeur weet exact hoeveel een machine kost maar weet niet voor welk bedrag aan gereedschappen bij de machine zit.”
30 procent besparen
In de jaren dat Patrick De Vos met deze NEXT STEP-aanpak werkt, is zijn ervaring dat verspanende bedrijven hiermee gemiddeld 30 procent kunnen besparen op hun gereedschapskosten. “Ik heb honderden projecten gedaan wereldwijd; toch wel 30 procent van de aangekochte gereedschappen is overbodig. Niet doordat de eenheidsprijs te hoog is of de kwaliteit te slecht, maar omdat de gereedschappen niet passen bij wat een bedrijf wil.”
Het Zweedse voorbeeld toont aan dat werkelijke impact op het bedrijfsresultaat veel groter is. Deze problematiek speelt op alle vijf de continenten. Verschillen die er zijn, kun je volgens De Vos toeschrijven aan de mensen. “Niet aan de kennis, want een frezer in China weet net zoveel als een frezer in Nederland. Het verschil zit in de mate waarin men de kennis wil gebruiken.”
In Azië, zelfs bij de privébedrijven in China, is de bereidheid om met een nieuwe strategie aan de slag te gaan groter dan in West-Europa. “Hier is het moeilijker bij de algemeen directeur om binnen te komen. Die wil niet praten over gereedschappen. Maar als je hem eenmaal meehebt, is de volgende stap gemakkelijker omdat hier feedback geven normaal is. In Azië is dit not done.”
Concurrentiedruk
Verspanende bedrijven zullen vroeg of laat met deze aanpak aan de slag moeten, zegt Patrick De Vos. Zeker in de Benelux, waar de series klein zijn en de gevraagde kwaliteit hoog. “Ik verwacht hetzelfde als destijds met de komst van de CNC-besturing. Een aantal machinefabrieken ging niet mee, maar CNC- en CAM-programmeren zijn op een gegeven moment wel het verschil gaan maken. Zo gaat het met gereedschappen ook gebeuren.”
Het proces van op strategisch niveau definiëren wat je doelen zijn, dit vertalen naar het verspaningsproces en dan de passende gereedschappen selecteren en niet meer vanuit verspaningskennis zonder op kosten te letten tooling inkopen, zal uiteindelijk het kaf van het koren scheiden in deze sector, mede door de internationale concurrentiedruk. Zelfs automatisering is dan niet meer voldoende. Patrick De Vos: “Ik daag elk bedrijf dat enkelstuks maakt uit om mensen te vervangen door robots en dan proberen het spel te winnen. Waar het om gaat is met minder mensen organisatorisch de zaak zo aanpakken dat we wel internationaal kunnen concurreren.”
