Patrick De Vos voit un grand potentiel si l'on ose regarder au-delà de la pointe de la technologie
Les outils de coupe, un atout stratégique
Les entreprises d'usinage peuvent réduire leurs coûts annuels d'outillage de 30% tout en améliorant leurs principaux indicateurs de performance. C'est ce qu'affirme Patrick De Vos, qui, fort de ses 40 ans d'expérience avec les outils de coupe dans l'industrie de l'usinage, s'intéresse désormais au contexte dans son ensemble. Les outils permettent de tirer parti des facteurs de réussite d'une entreprise d'usinage. Pour ce faire, la direction doit s'impliquer.
Lorsque, après plus d'un an de recherches en ligne, de visites de foires commerciales et de salons et de négociations, le contrat d'achat de la nouvelle machine CNC est enfin signé, la question suivante se pose: de quels outils avons-nous besoin?
Nombreux sont les directeurs ou chefs d'entreprise qui laissent cette question au chef d'atelier, au planificateur de travail ou au programmeur FAO. Les outils de coupe nécessaires sont leur domaine. Ce sont eux qui savent le mieux. À condition qu'ils veillent à négocier une remise avec le fournisseur. Car la nouvelle machine, avec toutes ses options, finira par coûter plus cher que prévu, et si l'on peut faire des économies sur l'outillage, elles seront les bienvenues. Reconnaissable?
Une tâche pour la direction
"C'est souvent le cas", affirme Patrick De Vos. Après avoir travaillé chez Seco Tools pendant 40 ans, il conseille les entreprises d'usinage depuis sa propre société, MENSAT, depuis deux ans. Il préfère travailler avec des dirigeants qui réalisent que les outils sont un atout stratégique pour l'entreprise. L'histoire de Patrik est la même que celle qu'il a racontée au cours de la dernière moitié de sa vie professionnelle chez Seco Tools, depuis une dizaine d'années, et qui est résumée dans l'approche NEXT STEP. Ou au-delà du tranchant.
L'impact des outils de coupe va bien au-delà de l'arête de coupe. Selon M. De Vos, la sélection des outils commence réellement avec la direction générale. Alors qu'auparavant, la direction était souvent confiée à des personnes ayant une formation en usinage, aujourd'hui, il voit souvent une nouvelle génération qui ne connaît rien à l'usinage, ne veut pas en parler et délègue donc la sélection des outils à l'ingénierie ou à l'achat.
"L'acheteur veut l'outil le moins cher, l'ingénieur le meilleur. Les deux peuvent se tromper", déclare Patrick De Vos. Cependant, le directeur qui était à l'origine un ingénieur en usinage est encore plus risqué pour l'entreprise. "Il veut des outils qui font tomber les copeaux du toit", explique-t-il.
Pourquoi l'achat d'outils doit-il commencer par la direction?
Patrick De Vos: "Les outils sont un point aveugle dans de nombreuses entreprises parce qu'ils ne sont pas considérés dans un contexte plus large. Les outils de coupe font partie d'un système dans lequel plusieurs éléments s'influencent mutuellement et contribuent ainsi à déterminer le succès de l'entreprise. Une fois que l'outil entre dans le matériau, toutes les étapes précédentes sont réunies, depuis l'investissement dans la machine, la création du programme, l'ingénierie, etc.
"Les outils sont un levier dont la véritable valeur réside dans la manière dont ils assurent la stabilité du processus et le flux de production, garantissent la fiabilité des livraisons et contribuent aux résultats de l'entreprise. En effet, les rejets grugent les bénéfices, coûtent beaucoup de temps, vont à l'encontre de la durabilité, constituent un gaspillage d'énergie - bref, un énorme facteur de coût.
Un énorme potentiel d'économies
Le potentiel de réduction des coûts est énorme. Il est souvent supérieur à 10% de remise supplémentaire sur le prix d'achat d'une fraise ou d'un burin de tournage. Patrick De Vos donne l'exemple d'une entreprise suédoise d'usinage qu'il a conseillée.
Il s'agit d'une entreprise de 80 employés, équipée de 38 machines à commande numérique, qui produit de petits lots de moins de 50 pièces en moyenne. Le propriétaire a lui-même fondé l'entreprise. Sa formation: l'usinage. Une usine de machines typique, donc, qui peut très bien être comparée à de nombreuses PME en Belgique ou aux Pays-Bas. Lorsque De Vos a commencé son travail de consultant dans cette entreprise, les coûts d'outillage s'élevaient à 250.000 euros par an et le stock à 680.000 euros. Trois ans après l'introduction de son approche, la consommation était tombée à 180.000 euros par an et le stock n'était plus que de 50.000 euros. Toutefois, le véritable gain réside principalement dans l'amélioration des indicateurs de performance clés que l'entreprise est en mesure de présenter. L'utilisation des machines a presque doublé, passant de 18 à 34%; les taux de rejet ont chuté de 9 à 2%; les coûts énergétiques ont baissé de 60% et la productivité du travail s'est améliorée de 80%. En outre, le taux de respect des délais (OTD) est passé de 60 à 95% et le coefficient OQD (On Quality Delivery) (qualité de la pièce et du processus) a augmenté de 9%.
"La qualité d'un outil détermine le déroulement de la production et la réussite de l'entreprise. Par conséquent, vous devez commencer à réfléchir à partir du processus commercial: comment la production doit-elle se dérouler, qu'attendez-vous du processus d'usinage pour y parvenir et de quels outils avez-vous besoin à ce moment-là?
"Les outils sont un levier dont la véritable valeur réside dans la manière dont ils assurent la stabilité du processus et le déroulement de la production"
Une image erronée
L'expert a une explication quant à la raison pour laquelle, dans la plupart des entreprises, l'accent mis sur les outils de coupe reste sous-exposé. Au cours des 20 premières années où il a travaillé dans ce secteur, il s'agissait principalement des aspects techniques des outils: le carbure est devenu populaire, les revêtements ont été développés, on pouvait affûter des arêtes de coupe de plus en plus performantes. L'accent mis sur les outils de coupe était motivé par la technologie.
Ces développements n'existent plus aujourd'hui; en termes technologiques, il n'y a plus grand-chose à innover. Entre-temps, l'idée selon laquelle les coûts d'outillage ne représentent que trois à cinq pour cent des coûts de production totaux dans le domaine de l'usinage a pris de l'ampleur. Même du côté des fournisseurs, on cultive l'idée que l'escompte n'est pas une grosse affaire. En outre, du côté des fournisseurs, les techniciens ont toujours la main et ne veulent pas céder leur pouvoir; ils s'en tiennent obstinément à leur histoire.
Et même dans les entreprises d'usinage, la technologie, l'organisation de la gestion et la durabilité sont des sujets qui sont traités séparément par différents départements ou employés. "L'aspect de la coupe est important, mais il faut l'envisager dans un contexte plus large", note M. De Vos. En effet, comme le montre l'exemple de l'entreprise suédoise, l'impact du bon choix d'outil est bien plus important que les coûts directs d'outillage. Les outils de coupe ont un impact direct sur la production de copeaux, la production et la dissipation de chaleur, les forces de coupe et l'usure de l'outil. Mais en fin de compte, tous ces éléments affectent les processus commerciaux et, en définitive, les performances de l'entreprise. Les outils de coupe contribuent à déterminer le temps de cycle et la qualité de la surface.
Indirectement, les outils de coupe influencent donc la stabilité et la prévisibilité du processus d'usinage. Une usure trop rapide peut entraîner une baisse de la qualité de la pièce et donc des rebuts ou des reprises. Il en va de même pour la chaleur générée si elle n'est pas bien dissipée. Il en résulte que les pièces doivent au mieux être retravaillées - ce qui entraîne une baisse de l'OEE (Overall Equipment Efficiency) - ou au pire être rejetées. C'est encore pire, car cela signifie que toute l'énergie, les matériaux et la main-d'œuvre ont été gaspillés. En termes de durabilité, il s'agit d'un désavantage considérable. En résumé, il est important de considérer le choix des outils dans une perspective plus large. "C'est pourquoi les outils sont une responsabilité stratégique de la direction.
S'éloigner de l'approche purement technologique
Patrick De Vos met la main à la poche. Pendant des années, il s'est lui aussi concentré sur l'aspect technique de l'usinage et sur le rôle des outils dans ce domaine. Ce n'est que lorsqu'il est entré en contact avec le concept de fabrication à réponse rapide (QRM) qu'il a commencé à réaliser qu'il fallait voir les choses dans leur ensemble.
"La production allégée est greffée sur des travaux en grande série. Si le client ne veut que quelques pièces, il faut tenir compte non seulement du temps de production, mais aussi de la préparation du travail et de l'ensemble de l'organisation. Comment organiser l'entreprise pour que le délai total soit le plus court possible?"
Et puis, pour les entreprises d'usinage, le fait que le choix d'un outil soit souvent déterminé par les préférences des ingénieurs ou des opérateurs, qu'il n'y ait pas de cadres fixes et que les choix soient faits de manière isolée, sans se demander si certains problèmes de production ne seraient pas dus à l'outil, est une source d'inquiétude... Les usines de machines elles-mêmes parlent souvent de pourcentages OEE (Overall Equipment Efficiency) de 80% et plus.
D'après l'expérience de Patrick De Vos, la plupart des entreprises se situent en réalité bien en deçà de ces pourcentages. Avec des primes pour les acheteurs et les ingénieurs s'ils atteignent certains sous-objectifs, les entreprises tentent d'améliorer leurs résultats. C'est contre-productif, car ils sont souvent en désaccord les uns avec les autres et ne répondent pas aux objectifs globaux de l'entreprise. "On monte alors les gens les uns contre les autres alors qu'il faudrait agir dans une perspective plus large.
Quelle est l'approche la plus efficace?
Pour Patrick De Vos, le plus important est qu'un changement culturel s'opère dans les entreprises. Il ne préconise pas que le chef d'entreprise intervienne explicitement dans le choix de la fraise ou du burin à acheter et du fournisseur.
"Le chef d'entreprise doit piloter ce processus en définissant clairement ce que signifie la réussite d'une entreprise. La direction doit formuler les facteurs qui déterminent le succès de l'entreprise, tels que l'utilisation des machines, le taux de rejet, la productivité de la main-d'œuvre, etc. Le directeur traduit ensuite ces éléments en processus et routines d'entreprise et les transmet à la préparation du travail et aux ingénieurs, qui traduisent ces objectifs d'entreprise en exigences à satisfaire par l'usinage. Ce n'est que lorsque ces éléments sont clairs que les employés directement concernés peuvent sélectionner les outils qui s'inscrivent dans ces cadres, en collaboration avec les fournisseurs.
Patrick De Vos: "Si le patron dit que l'entreprise est prospère, les employés ont un point d'ancrage; ils savent alors ce que la production doit satisfaire et peuvent le traduire en exigences auxquelles les outils doivent répondre."
Boucle de rétroaction
L'histoire ne s'arrête pas là. Le changement de culture que M. De Vos juge nécessaire implique également la création d'une boucle de retour d'information au sein de l'entreprise. La direction doit partager avec l'organisation les résultats obtenus.
"Le directeur sait exactement combien coûte une machine, mais il ne connaît pas la quantité d'outils qui l'accompagnent"
Dans le même temps, le retour d'information doit être initié des opérateurs vers la préparation du travail et l'ingénierie, et de là vers la direction. "Il est important que les messages n'aillent pas seulement du haut vers le bas, mais aussi dans le sens inverse. Il ne s'agit pas de porter des accusations dans les deux sens, mais de créer une culture du retour d'information où l'on en parle ouvertement."
D'après son expérience, ce changement de culture est souvent le plus grand défi. Selon lui, le changement commence par la direction. En effet, la direction connaît généralement à l'euro près les CAPEX (dépenses d'investissement), mais n'a pas la moindre idée des OPEX (coûts opérationnels), et encore moins des coûts spécifiques supportés par l'entreprise pour les outils de coupe. "Le directeur sait exactement combien coûte une machine, mais ne connaît pas le nombre d'outils fournis avec la machine."
Économiser 30 pour cent
Depuis des années que Patrick De Vos travaille avec cette approche NEXT STEP, il sait que les entreprises d'usinage peuvent économiser en moyenne 30% sur leurs coûts d'outillage. "J'ai réalisé des centaines de projets dans le monde entier; il est certain que 30% des outils achetés sont redondants. Non pas parce que le prix unitaire est trop élevé ou que la qualité est trop faible, mais parce que les outils ne correspondent pas aux besoins de l'entreprise."
L'exemple suédois montre que l'impact réel sur les résultats de l'entreprise est bien plus important. Ce problème se pose sur les cinq continents. Les différences qui existent peuvent être attribuées aux personnes, selon M. De Vos. "Pas à la connaissance, car une fraiseuse en Chine en sait tout autant qu'une fraiseuse aux Pays-Bas. La différence réside dans la mesure dans laquelle les gens veulent utiliser ces connaissances."
En Asie, même parmi les entreprises privées en Chine, la volonté de s'engager dans une nouvelle stratégie est plus grande qu'en Europe occidentale. "Ici, il est plus difficile de faire venir le directeur général. Il ne veut pas parler d'outils. Mais une fois qu'il s'est engagé, l'étape suivante est plus facile, car il est normal de donner un retour d'information ici. En Asie, cela ne se fait pas."
Pression concurrentielle
Selon Patrick De Vos, les entreprises d'usinage devront tôt ou tard se plier à cette approche. Surtout dans le Benelux, où les séries sont petites et la qualité exigée élevée. "Je m'attends à ce qu'il se passe la même chose qu'avec l'avènement de la commande numérique. Un certain nombre de fabricants de machines n'ont pas suivi, mais la programmation CNC et CAM a commencé à faire la différence à un moment donné. Il en sera de même pour les outils."
Le processus consistant à définir les objectifs au niveau stratégique, à les traduire dans le processus d'usinage et à sélectionner les outils appropriés, et à ne plus acheter d'outils à partir des connaissances en matière d'usinage sans tenir compte des coûts, finira par séparer le bon grain de l'ivraie dans ce secteur, en partie en raison de la pression concurrentielle internationale. Même l'automatisation ne suffira plus. Patrick De Vos: "Je mets au défi toute entreprise qui fabrique des pièces uniques de remplacer les humains par des robots et d'essayer de gagner la partie. Ce qui compte, c'est d'organiser les choses avec moins de personnes pour pouvoir être compétitif au niveau international."
