Il n'existe pas de 'meilleur' outil de coupe 

Chronique de Patrick De Vos (MENSAT)

"Quel est, selon vous, le meilleur outil?" C’est probablement la question que l’on m’a le plus souvent posée au cours de ma carrière. Tantôt il s’agissait d’une fraise, tantôt d’un foret ou encore d’un outil de tournage. Les termes variaient, mais l’idée restait la même: savoir quel était, selon moi, le meilleur outil. Une question à laquelle ma réponse décevait souvent.

'Il n'existe pas de meilleur outil de coupe.'

Cela peut sembler étonnant de la part de quelqu’un qui évolue dans le monde de l’usinage depuis plus de cinquante ans. Durant cette période, j’ai vu les outils en acier rapide céder la place au carbure, les machines conventionnelles être remplacées par des centres d’usinage à cinq axes, et les premières plaquettes revêtues évoluer vers les concepts d’arêtes de coupe et les systèmes d’outils haut de gamme d’aujourd’hui. J’ai travaillé sur les cinq continents, dans 76 pays, et visité des milliers de sites de production, depuis de petites entreprises familiales équipées d’une seule machine jusqu’à de grands groupes comme Safran, Mercedes-Benz et bien d’autres acteurs internationaux. Malgré cette diversité, une question revenait invariablement: quelle est, selon vous, la meilleure solution.

Les mauvaises questions

Avec le temps, j’en suis toutefois arrivé à une conclusion : le principal problème dans le choix des outils n’est généralement pas que les entreprises sélectionnent les mauvais produits. Le véritable problème est qu’elles se posent la mauvaise question dès le départ. À première vue, cet article semble traiter des outils de coupe. En réalité, il porte sur la qualité des décisions qui précèdent leur sélection.

En cherchant à déterminer quel est le 'meilleur' outil, on part du principe qu’il existe une 'solution universelle'. Cette idée pouvait peut-être se défendre il y a quelques décennies. Aujourd’hui, elle ne correspond plus à la réalité.

Jamais les entreprises n’ont disposé d’un choix aussi vaste. Des centaines de fabricants proposent des dizaines de milliers d’outils de coupe, tandis que de nouveaux matériaux, revêtements, géométries et concepts apparaissent chaque année. La plupart des fabricants de renom développent des produits d’un très haut niveau technique, répondant à des exigences de qualité élevées. Les écarts de performances entre les outils se réduisent progressivement, alors même que l’offre continue de s’élargir.

C’est là que réside tout le paradoxe. Plus le choix est vaste, plus il devient difficile de prendre la bonne décision. Non pas parce que les outils sont moins performants, mais parce que la réflexion commence souvent là où elle devrait s’achever: au niveau de l’outil lui-même.

Sélection dans un catalogue

Lorsqu’il s’agit de choisir un nouvel outil, le processus commence presque automatiquement par la consultation d’un catalogue ou d’un site web. C’est logique. C’est là que l’on trouve toutes les informations techniques nécessaires pour effectuer une première sélection: matériau à usiner, géométrie, dimensions, conditions de coupe recommandées, domaines d’application et exigences du processus. D’un point de vue technique, il n’y a rien à redire. Au contraire, c’est ainsi qu’un technicien de production doit travailler.

Pourtant, il manque à l’ensemble de ce processus de sélection un élément qui sera finalement déterminant pour la qualité de la décision. Un catalogue ne connaît pas votre entreprise. Il ne sait pas si votre entreprise souhaite avant tout exceller en matière de faible coût de production, de fiabilité maximale des livraisons, de flexibilité, de production sans intervention humaine ou de durabilité. Il ne connaît pas vos clients, ni votre gamme de produits, ni l’expérience de vos opérateurs de machines, ni la manière dont votre production est organisée. Il ne sait pas si la standardisation prime sur la productivité maximale, ou si la fiabilité des processus prime sur la durée de cycle la plus courte.

Un catalogue peut donc parfaitement indiquer quel outil est techniquement adapté à une opération d’usinage donnée. Mais il ne peut jamais déterminer quel outil correspond le mieux, d’un point de vue technico-économique, à la manière dont votre entreprise souhaite réussir. Cette différence semble minime. En réalité, elle change tout.

Dans la pratique, je constate que les bons programmeurs sélectionnent presque toujours des outils techniquement corrects. C’est d’ailleurs exactement ce que l’on est en droit d’attendre d’eux. Leur mission consiste en effet à résoudre un problème technique. L’erreur de raisonnement survient lorsque ce choix techniquement correct est automatiquement considéré comme le meilleur choix pour l’entreprise. Car pour cela, il faut également prendre en compte les objectifs économiques, organisationnels et stratégiques.

On parle souvent des outils de coupe comme si leur fonction principale consistait à enlever de la matière de la pièce à usiner. C’est bien sûr ce qu’ils font. Mais ce n’est pas la raison pour laquelle une entreprise y investit. Une entreprise n’achète pas une fraise parce qu’elle peut usiner l’acier ; des centaines d’autres fraises en sont également capables. Une entreprise investit dans un outil parce qu’il doit contribuer à un processus d’usinage stable, à une qualité prévisible, à des livraisons fiables et à une production rentable.

C’est pourquoi il faut inverser l’ordre des priorités. Ce n’est pas l’outil qui constitue le point de départ de la recherche, mais la mission qu’il doit remplir au sein de l’entreprise.

Ce n’est que lorsque cette mission est clairement définie qu’il est judicieux d’ouvrir un catalogue. À ce moment-là, nous ne comparons plus les outils entre eux. Nous recherchons alors l’outil qui s’intègre le mieux dans la stratégie de l’entreprise.

Et c’est précisément là, selon moi, que commence la véritable sélection des outils.

Le prix (trop élevé) d’une mauvaise question

Lorsque les entreprises se mettent en quête du meilleur outil, elles font rarement un mauvais choix parce que l’outil choisi présente des performances techniques insuffisantes. Les outils de coupe modernes atteignent aujourd’hui un niveau technique exceptionnellement élevé. Le problème survient généralement bien avant cela. L’outil choisi ne correspond tout simplement pas à ce dont l’entreprise a réellement besoin.

Au départ, cela passe souvent inaperçu. Le nouvel outil fonctionne. Les pièces sont produites, les machines tournent et les premiers résultats semblent répondre aux attentes. À ce stade, il n’y a guère de raison de douter du choix effectué.

Le coût réel reste donc souvent masqué. Ce n’est que lorsqu’une entreprise examine d’un œil critique ses processus d’usinage ou lance un projet d’amélioration qu’il apparaît clairement à quel point les décisions prises par le passé continuent d’exercer une influence aujourd’hui.

Le coût réel des outils

Le coût réel d’un outil ne se limite que rarement à son prix d’achat. Il se cache aussi dans les armoires qui se remplissent progressivement d’outils techniquement irréprochables, mais rarement utilisés. Il se retrouve dans les stocks constitués 'par précaution', chez les programmeurs qui réanalysent sans cesse des applications similaires, ou encore chez les acheteurs qui s’interrogent sur les raisons pour lesquelles une opération apparemment identique nécessite chaque fois un outil différent.

Mais c’est souvent sur le terrain que ce manque de cohérence coûte le plus cher.

Les opérateurs perdent un temps précieux à rechercher un outil ou à improviser lorsque celui qui est prescrit n’est pas disponible. Ils sont confrontés à plusieurs solutions pour une même opération, sans que personne ne sache encore clairement laquelle constitue la référence au sein de l’entreprise. Peu à peu, la confiance dans le système s’érode. Les collaborateurs finissent alors par développer leurs propres solutions, non par manque de bonne volonté, mais pour assurer la continuité de la production. Une réaction compréhensible, certes, mais qui alimente encore davantage la diversité des outils et complique toujours plus les efforts de standardisation.

C’est ainsi que s’installe une situation que l’on retrouve, plus souvent qu’on ne le pense, dans de nombreuses entreprises.

Personne n’ose plus retirer d’outils du stock. De nouveaux outils sont ajoutés, tandis que les anciens restent en place. La diversité s’accroît, la standardisation devient de plus en plus difficile et le stock continue de grossir. De ce fait, la recherche de l’outil adéquat prend également de plus en plus de temps. Au final, plus personne ne sait avec certitude quels outils constituent réellement la norme de l’entreprise.

Au fil des années, j’ai visité des centaines de magasins d’outillage. Je n’ai jamais vu un magasin contenant de mauvais outils. En revanche, j’ai vu d’innombrables magasins remplis d’excellents outils qui n’avaient jamais reçu de mission claire. Ce constat semble simple, mais il en dit long sur la manière dont les choix d’outillage sont effectués.

Stocks inutiles, manque de normalisation et complexité croissante

Lorsqu’une entreprise ne définit pas au préalable le rôle qu’un outil doit remplir, pratiquement tout outil techniquement valable devient un candidat potentiel. Différents ingénieurs, programmeurs ou services font alors chacun un choix techniquement justifiable pour des applications similaires. Comme ces choix ne s’inscrivent pas dans un cadre commun, la diversité s’accroît naturellement. Cette plus grande diversité entraîne à son tour une augmentation des stocks, une baisse de la standardisation et une complexité croissante de la production.

Les coûts cachés supplémentaires liés aux outils sont rarement dus à des outils de mauvaise qualité. Ils sont dus à de bons outils qui n’ont jamais reçu de mission claire.

À l’opposé, on observe une réalité tout à fait différente. Les entreprises qui définissent clairement à l’avance ce qu’elles attendent de leurs outils ne limitent pas leurs possibilités; elles donnent une orientation à leurs choix. La sélection s’en trouve simplifiée, la standardisation améliorée et le stock plus facile à gérer. Les ingénieurs ont moins souvent à repartir de zéro, les opérateurs identifient plus rapidement les solutions retenues et les nouveaux collaborateurs s’orientent plus facilement au sein des systèmes d’outillage existants.

Mais le principal avantage réside peut-être dans le fait que les collaborateurs retrouvent confiance dans les choix effectués. Lorsque chacun comprend pourquoi un outil donné est la norme de l’entreprise, de nombreuses discussions s’éteignent d’elles-mêmes. Les programmeurs, les opérateurs de machines, les acheteurs et les responsables ne travaillent plus simplement côte à côte, mais poursuivent un même objectif. Cela garantit non seulement une plus grande sérénité sur le lieu de travail, mais aussi une culture où les expériences sont partagées et où les améliorations sont adoptées plus rapidement.

Au final, le principal avantage ne réside pas dans l’outil lui-même, mais dans la prévisibilité du processus de production.

Un processus d’usinage stable se traduit par moins de rebuts, moins de retouches, moins d’arrêts imprévus et une plus grande fiabilité des livraisons. Cela permet également d’améliorer les performances de la production dans son ensemble. Il est frappant de constater que ces améliorations sont rarement directement associées au choix initial de l’outil, alors qu’elles en découlent souvent.

C’est précisément la raison pour laquelle le choix des outils ne peut pas être uniquement une responsabilité technique.

L’influence d’un outil va bien au-delà de son arête de coupe. Il détermine non seulement le déroulement d’un processus d’usinage, mais influence également, en fin de compte, les performances de l’organisation de production et de l’entreprise dans son ensemble.

Peut-être devrions-nous donc cesser de rechercher le meilleur outil. Peut-être devrions-nous d’abord définir ce qu’est, pour notre entreprise, un outil performant. Ce n’est qu’alors que les caractéristiques techniques que cet outil doit réellement posséder apparaîtront clairement. Et c’est précisément là que commence l’étape suivante.

Observation pratique

Après des milliers de projets d’amélioration de la production et des processus, j’en suis parvenu à une conclusion frappante. Les entreprises les plus performantes disposent rarement d’outils fondamentalement meilleurs que ceux de leurs concurrents. Elles ne disposent pas non plus de connaissances que d’autres ne pourraient pas acquérir.

La différence réside généralement dans la qualité et, surtout, dans la cohérence de leurs décisions. Tout le monde comprend pourquoi certains choix ont été faits et quel rôle un outil joue dans ce contexte. Cela permet non seulement d’accroître la standardisation et de stabiliser les processus, mais aussi de renforcer la confiance entre l’ingénierie, la production et la direction. Et c’est précisément cette confiance qui constitue la base de l’amélioration continue.

C’est peut-être là, en fin de compte, le message le plus important de cet article.

Pendant des années, nous avons essayé de trouver de meilleures réponses à la mauvaise question.

La question n’est pas: 'Quel est le meilleur outil?"

La question est: 'Qu’attendons-nous réellement de nos outils?'

Peut-être n’aurez-vous pas besoin d’acheter immédiatement un nouvel outil après avoir lu cet article. Peut-être n’aurez-vous même pas besoin de modifier votre stratégie en matière d’outillage dès aujourd’hui. Mais la prochaine fois que la question 'Quel est le meilleur outil?' sera posée au sein de votre entreprise, ne répondez pas tout de suite.

Posez d’abord une autre question: 'Qu’attendons-nous réellement de cet outil?'.

Sans réponse claire à cette question, il est inutile d’ouvrir un catalogue. Vous cherchez alors une solution à un problème qui n’a pas encore été correctement défini.

Demain, ne vous dirigez pas immédiatement vers la machine. Allez plutôt devant l’armoire à outils. Choisissez un outil et posez-vous une seule question: 'Pourquoi utilisons-nous précisément celui-ci?'

Si la réponse est: 'Parce qu’il a toujours bien fonctionné', vous êtes probablement face à un choix dicté par les habitudes.

En revanche, si la réponse est: 'Parce qu’il correspond le mieux à notre manière de produire et à nos objectifs', vous êtes sur la bonne voie.

La nuance peut sembler subtile. Pourtant, c’est elle qui fait toute la différence entre le simple choix d’un outil et une véritable stratégie d’outillage.

À suivre…

Dans le prochain article, nous examinerons où la direction et l’ingénierie de production doivent se rejoindre. Car ce n’est que lorsqu’une entreprise définit d’abord ce que signifie le succès que l’ingénierie peut traduire les exigences que cela impose à la production, aux processus d’usinage et, en fin de compte, au choix des outils.